1. Eng Schlëssel Persoun huet verlooss . Dëst léisst e Liichtefeld an eng Gelegenheet fir d'existent Struktur ze froen.
Dëst ass am Géigesaz zu wat d'Verwaltungskletterbicher soen, Organisatiounsplattformen sinn normalerweis ëm eenzel Persounen gebaut, net "Positiounen". Wann e Schlëssel vun der Säit ofgeht, muss d'Positioun bleiwen.
2. Et ginn Problemer. Dozou gehéieren Ineffizienz, Talent Mismatcher, Underlappe Rollen, Aarbechtsléist Onbalancen an aner Operatiounen. Aarbecht ass net fäerdeg oder et ass net gutt gemaach.
3. Et ass néideg fir eng nei Chance ze versetzen. An Beispill wier e neie Maart, Produit oder Service an Är aktuell Struktur ass net einfach fir Är nei geschäftlech Ziler ze ënnerstëtzen.
Obwuel si all gutt Ursaachen sinn, ass et wichteg ze reorganiséieren, just als eng méiglech Alternative z'organiséieren. Et ginn oft vill mannerstere Weeër fir déi selwecht Zieler ze erreechen.
Wien muss an der Reorganisatioun involvéiert sinn?
Wann just de Leader vun der Departement engagéiert ass, ass et eng vermeintlech Chance fir eng kritesch Input a Buy-In.
Op där anerer Säit, wann de ganze Bäitrëtt ass, kann d'Transformation zevill schläisslech an selbstverwénglëch Interessen erreechen. Déi bescht Entscheedung ass e mëttleren Terrain deen e Leader an e klengt Team vu vertraut Beroder huet. Dës sinn normalerweis déi Leit, déi genuch Vertrauen an hir Positioun mat der neier Gesellschaft hunn, fir hir Selbstinteressë beiseeg ze setzen.
De Prozess vun Organisatioun Change
Obwuel et keng perfekt Wëssenschaft fir wéi d'Reorganisatioun entfalle kann, sinn et puer Zeil:
1. Begleedung mat enger Strategie. Et ass kritesch ze wëssen, wou d'Organisatioun oder d'Equipe goen. Zum Beispill, wat ass wichteg, wat ass net, a wat sinn déi spezifesch Ziler? Si kléngt evident, et ass e oft Opruff unzefänken. Wann Dir mat Strategie kämpft dann léiert wéi ee geschitt, ier Dir d'Organisatiounskart ze restauréieren. Denkt drun, datt d'Struktur ëmmer op eng Strategie folgt.
2. Äert Kritèien ze entwéckelen. Lëscht déi Problemer déi Dir probéiert hutt ze léisen a Chancen, déi Dir sicht. Niewt, gitt all ee heech, mëttler oder niddereg nom Prioritéit. Dëst gëtt d'Critèren déi Dir benotzt fir Design Alternativen ze evaluéieren an Äre Erfolleg ze méieren.
3. Entworf Alternativentwicklung entwéckelen a evaluéieren. Vill Equipen fale mat enger Idee an d'Vergaangenheet an verbréngen all hir Zäit entweder probéiert ze versoen d'Idee ze bestätegt oder perfektéieren. Stinn Iech mat dräi bis véier Iddien an dee géint Är Critèren. Denkt drun, keng Optioun ass ëmmer perfekt. Et gi ëmmer Handels- a Risiken. Dir wielt déi beschten Optioun a kënnt mat engem Aktionsplang fir d'Risiken ofzeschwächen.
4. Dee final design with scenarios testen.
D'Zäitprüfung vum Design ze probéieren, andeems Dir diskutéiert wéi verschidde Geschäftsprozeduren innerhalb vun der neier Struktur funktionnéieren.
Dës "wat" wann d'Diskussiounen hëllefen d'Struktur ze kloreren an d'Rollen ze klären.
Wat Change Change Leadership Entails
Virun enger Verännerung muss Dir Är Hausaufgaben maachen an e gudde Plaatz fir ze beginnen ass de "Ten Modellen fir Leading Change" ze iwwersetzen.
De Wäert vun der Kommunikatioun an de Teamdokumenter.
Kommunikatioun ass net eng Ausgab iwwer d'Ännerung oder soss eppes. Stakeholderen, dorënner Mataarbechter, si méi wahrscheinlech fir Bord ze kréien, wann Dir net nëmmen de "wat" an "firwat" deelen, mee erklären déi Alternativen, déi Dir net iwwerleet an firwat. Loosst d'Akteuren wëssen datt Dir realiséieren datt et net e perfekte Choix ass an d'potenziell Nodeeler ofgëtt de Plang. Dës Art vu Kandidat, den Dialog an d'Authentizitéit fiert besser wéi wann Dir probéiert Är Ideeën fir d'Verännerung als perfekt Léisung ze verkafen. Wann Dir Leit mécht wéi intelligenten Erwuesser behandelen, gëtt de Respekt, deen Dir sicht, zweemol mat der Stakeholder ënnerstëtzt ginn.
Wa Leit net erwaarden datt se et verstinn oder se direkt erausspillen - d'Chancen sinn, Dir hutt net virgestallt (kuckt "de Marathon Effekt").
Sidd Dir mat den noutwendege Leit kommunizéiert, sidd net schrèklech wann Dir hir Hëllef bitt. Et ass mënschlech Natur, datt d'Leit ënnerstëtzen, wat si hëllefen hunn ze schaffen an während Ärem Team net méiglech war d'Méiglechkeet fir déi nei Organisatiounstrukturen ze kreéieren, sie kënnen enorm en Deel bei der Ëmsetzung vun der neier Struktur spielen. Dëst ass eng aner Méiglechkeet fir Iech wäertvoll Input ze kréien fir de neie Struktur z'ergräifen.
Reorganisatiounen sinn ëmmer verschlëmmert a voller Erausfuerderung a Risiken. Si sollten ni lass ginn, a sollten ëmmer en Haltlaf vun mindestens 5 Joer hunn. Wann Dir dës Richtlinnen ergëtt, hutt Dir e besseren Chance fir Är Ziler z'erreechen an d'Ënnerbriechung an Angscht ze minimiséieren.