Neen, dat ass keen Artikel iwwer wéi wichteg et fir engem Manager gëtt delegéiert oder wéi se delegéiert. Eigentlech ass dat, wat ech ugefaang huet ze schreiwen, a war duerno mat deem gelant. Ech mengen, déi meescht Manager wëssen, datt si sollen delegéieren a maachen et net genee d'Rakéitwëssenschaft. Also, firwat si se net?
Déi meescht déi Manager déi net delegéieren, sinn komplex, oft an Wäerter, identifizéieren, vertrauen, Muecht, Kontroll a Angscht.
Also mir späicheren dës Artikel fir en aneren Dag - dat ass, wat fir d' Leit Manager net delegéieren.
Dësen Artikel iwwerpréift den aneren extremen Enn vun der Delegatioun vu Kontinuum - d'Handvoll Saachen, déi e Manager net géif delegéieren. Alles an allem ass fair Spill.
1. Visioun. Visioun ass d'Essenz vun der Leedung, also wann e Manager eng Versioun vun der Schafung vun engem Vison bei engem aneren ze maachen (e Beroder, e Mann, e Member vum Team), kann se och eegene Führerschäin hunn. Sécher, et ass oft eng gutt Iddi fir aner ze kréien bei der Schafung vun enger Visioun ze bidden - fir méi dovun, kuckt Wéi Äert Team ronderëm e Shared Vision auszestellen . Dëst ass ee Beräich wou de Manager d'Bühne gesteet, eng ganz vill betraff sinn, a schlussendlech endgülteg sinn.
2. Entscheedungen ofzehalen. Ech hunn och Leit déi Leit gesinn hunn onbedéngt abhängig vu Sich Consultants, Agenturen, Recherchencomitéen an HR fir Talenter ze fannen an Décisiounen ze huelen.
Ech kann eng Ausreiwe wann et drëm geet, mee ech gleewen d'Talent vum Kapitalist eng vun de wichtegsten Saachen, déi e Manager kann maachen fir Suen ze erfollegen. Firwat géift Dir esou en neie Prozess delegéieren? Ech gaange mol esou wäit wéi ech meng eegenen Telefonbildschirmer a Background Checks maachen. Ech wëll mat fréiere Chef mech selwer ze reden, fir d'Saachen ze bestätegen, déi de Kandidat mir gesot huet oder wertvoll Informatioun ze kréien, déi mir als bessere Manager fir den Kandidat kréien, wann e gemat ginn.
3. Onboarding en neie Mataarbechter . Ech këmmere mech net wat den Niveau, vum Senior Exekutive fir d'Entréeën vum Niveau betrëfft, muss de Manager eng Hand on Rolle bei der Hëllef vun engem neie Mataarbechter félicitéieren. Si sollten eng aktive Rolle beim Onboard- a Trainingsplang huelen an hir Zäitpläicher esou vill wéi méiglech ze maachen fir Zäit fir den neie Mataarbechter ze maachen. E bësst Beispill Beispill: de Verkaf ugestall, deen all eenzelne Mataarbechter bei der Dier perséinlich begréisst, wann se kommen. De schlëmmsten Beispill: De Sales Manager op eng Geschäftsrees fir zwou Wochen an och ni den neie Mataarbechter gesäit.
4. Disziplin. Ech hunn eng Kéier eng Persoun geschafft, déi d'Delegéierte vu sengem Administrateurassistent gefeiert huet. Seriously. Aner Manager verlaangen Disziplin fir hir HR Manager. Dat ass just falsch, an de Contratrente ganz respektvoll. D'Manageren mussen ophiewen an hir eegeschméisseg Aarbecht ze handhaben, wann et der progressiver Disziplin ass .
5. Lauschter an Unerkennung. Manager, déi "einfach net gutt sinn an dës Erkennung an Lobzëmmer", kommen all kreativ Weeër fir op dës wichteg Verantwortung vum Führerschäin ze vermeiden. Si hunn d'Leit Geeschter schreift d'Erkennungsbriefe a Rieden, kreéiert d'Peererkennung Programmer (als Ersatz, net als Ergänzung), an hir Administrativ Assistenten Geschenker fir seng Mataarbechter kaaft.
Fir d'Unerkennung fir effektiv ze sinn, muss et op d'Sich sinn a perséinlich sinn, an doduerch datt et eng aner Zort vu Niederlagen den Zweck gëtt.
6. Motivatioun. Et ass de Leader fir e motivéierte Kader ze kreéieren. Fir méi op dëser Säit, kuckt Ten Weisen fir Är Mataarbechter ze motivéieren. An och sorry, eng motivierend Ëmfeld schafen net nëmmen d' Schafung vun enger "Spaass Komitee ".
7. Leading Transformational änneren. E Leader muss direkt involvéiert sinn - nee, net nëmme matmaachen, mee d'Haaptaufgab, wann et ëm grouss grouss, transforméierend Verännerungen kommt. Et ass de Rôle vum Leader fir d'Visioun fir d'Verännerung festzestellen (kuck Nummer Nummer), an et sinn nëmme zevill Saachen, déi falsch goën, transforméiert Verännerungen an de Hänn vu Comitée oder Beroder. Kuck d' Ten Modeller fir Leading Change .
8. Reorganisatiounen .
Kuck guideline fir Reorganisatioun Är Dépôt oder Firma . Wéi och mat vill anere vun de Responsabilitéiten op dëser Lëscht, erlaben aner Leit eng gutt Saach. Ech hunn nach ni eng Gestiounsteam gesinn, déi selwer objektiv reorganiséieren kann - de Leader muss d'houf Uriff maachen datt keen keen aneren wëllt maachen.
9. Entwécklung . E Leader fir Développement kann net delegéiert ginn op HR, en Exekutivtrainer, oder d'Trainingsabteilung. Jo, déi sinn all d'Ressourcen ënnerstëtzt, mä de Leader muss hir eegent Entwécklung entwéckelen, an och d'Entwécklung vun hiren direkten Rapporten .
10. Erfuweisungsbeurteilung . Eent vun mengen Lieblingsverwaltung pet peeves - Mataarbechter hunn hir eegen Selbstschätzungen ze schreiwen an dann de Manager seet et als final Schätzung. Kuckt De Top Ten Performance Appraisal Blunders e Manager kann Ängschtlech maachen an aner.